中央提出“一带一路”战略，装备制造等企业迎来发展良机。在此之前，金风科技便已经在国际化道路上扬帆远航。作为先行者，这家公司迈出的每一步，都可能成为值得研究的样本。
在中国风电企业走向全球的过程中，可歌可泣的故事是有的，成功的案例也不少，但总有这么一家企业，是在谈及国际化时无法绕开的，那就是新疆金风科技股份有限公司（以下简称金风科技）。作为长期以来国内装机量最大的整机商，金风科技在国际业务方面的成绩显着：根据中国风能协会统计数据显示，截至2015年上半年，该公司的风电机组已经出口至美国、巴拿马、澳大利亚、罗马尼亚、智利、埃塞俄比亚、巴基斯坦、泰国等14个国家，累计出口容量达880MW，占中国全部机组累计总出口容量的46.3%。
取得这样的成绩，既得益于这家公司在全球装机超过26GW而拥有的大数据及研发技术的积累，也得益于其明晰的战略和持之以恒的精神。“不少企业走向国际，是因为国内市场在此之前有一段调整期，需要加快拓展国际业务，希望以此保证销售的平稳。”金风科技总裁王海波坦言，“而金风科技做国际市场是战略性的，不是上述战术性的。”
起步：敢为天下先
记者在采访金风科技管理层时，听到最多的一句话就是“敢为天下先”。事实上，从创业之初，这句话就成为该公司不断前行的核心动力。
早在1987年，金风科技的前身，新疆新风科工贸有限公司便是怀揣着“敢为天下先”的意志，排除种种非议，投产运营了柴窝堡风电试验站。此后，该公司利用丹麦政府320万美元的混合贷款，进口丹麦Bonus公司的13台150kW失速型机组，于1989年10月建成了当时亚洲最大的风电场。
这种精神在后来对于直驱永磁技术路线的选择，以及兆瓦级机组的开发上一直得以延续，并在开辟海外市场过程中得到淋漓尽致的体现。
“我们在2005年的时候就已经专门成立了一个国际化小组，开始招聘外籍人才，并尝试做一些国际化的探索。”王海波介绍。
当时，不要说开拓海外市场，就连国内市场都尚处于开发初期。再加上技术水平上存在差距，没有哪家企业敢轻言涉足国际业务，金风科技做了第一个吃螃蟹的企业。
2009年，金风科技终于实现了海外销售“零”的突破——向古巴出口6台750kW机组，并提供运维服务。该项目是中国第一个成套风力设备出口项目。
虽然实现了机组的第一次出口，但想要将产品销往需求量更大、影响力更强的西方发达国家，对于金风科技这个刚刚走出国门的风电企业来说仍然不易。因为，这些国家对于中国风电机组并不了解，更谈不上认可。为此，这家公司选择了一条特别的道路——以投资带动销售。
“当时是想通过自己的投资拉动，将机组先推向国际市场，让当地严苛的电网或规则来考验金风机组的技术水平和可靠性到底如何，使国外的客户、市场有机会了解中国的风电设备。”金风国际CEO潘彦田向记者回忆说。
第一步就是在澳大利亚和美国，通过收购项目开发权和自建的方式拥有了几个风电场。其中在美国明尼苏达州的一个项目于2009年并网。虽然这个项目只有3台机组，但对于金风科技来说却意义非凡。因为他们的运行情况，直接代表了金风科技的产品水平。令王海波至今仍记忆犹新的是，该项目的机组可利用率达到了98%，这对于直接雇佣当地服务公司，而非用自己的人与备件“堆出来”的海外项目而言，是难能可贵的。该项目的成功不但为团队充分理解美国风电开发、认证、法规的要求奠定了基础，进一步鼓舞了金风国际团队开拓国际市场的决心，而且向美国市场证明了中国风电设备产品的可靠性。
此后，金风科技又在美国开发了一个109.5MW的风电项目，这些项目通过一两年的试运行，充分证明了金风机组完全能够经受住考验。金风科技在美国与澳大利亚等国家的声望，被迅速树立。
“海外客户市场上对金风科技乃至中国设备的产品的认识程度马上就不一样了，我们通过这种方式，在海外市场认可度上打开了突破口。”王海波谈到。
2011年，为进一步开展国际业务，金风国际控股（香港）有限公司（以下简称“金风国际”）注册建立，金风科技的海外业务发展驶入了快车道。每年金风国际都有机组出口到国外，一条较为完备的业务链也就此构建起来，形成机组销售、风电场开发投资、风电场服务三大业务模块。
提速：源自硬实力
“国外有自己的游戏规则，例如银行认可、产品认证等，没有这些在国外基本上是没办法卖机组的。再一个就是要有属地化服务能力，这应该是经过验证的。有了这些能力，订单就水到渠成。”王海波说。
其实，海外银行的认可在近些年来显得越发重要，这主要体现在融资成本上。
一般而言，美国项目的投资回报率在8%左右，而美国的融资成本约为3%，因此在当地银行获得资金将为业主留出较高的投资回报空间。而从中国的银行所获得的融资成本普遍高于7%，也就是说用中国的资本，对于业主来说基本没有收益可言。因此，在美国市场，如果想要做一个有收益的风电项目，融资必须在当地解决。
为此，金风科技开始尝试逐渐摆脱对国内金融机构的依赖，尝试通过海外金融机构融资。“我们在巴拿马Penonome风电场项目上就实现了当地融资，融资方是由多家银行组成的银团，给这个项目融资了数亿美元。”王海波向记者介绍。
其实，国际银团之所以愿意为一家中国整机商融资，看重的当然是企业的硬实力以及机组的稳定表现，而这背后很大程度取决于金风科技在此前项目中的表现和其产品的认证情况。
据一位行业专家介绍，目前中国整机商针对机组的产品认证，甚至技术说明、操作手册都与国际标准有差距，不像国外企业，要认证时能出具认证，要资料时能出具双语资料。特别是在认证方面的缺陷，是中国企业所面临的很大的短板，好在中国政府已经出台了相关要求，在中国未通过认证的机组不能参与项目投标，开始与国际接轨。
金风科技坚持从第一台自主机组研发开始，就进行认证工作，尤其是近些年来，通过与鉴衡认证中心等机构相互合作与促进，共同携手走出中国，在此过程中，反向推动了中国风电整机的总体制造水平。
金风科技国际业务方面还在不断深化的一项工作是服务。这不单单指运维服务，还包括帮助海外客户进行风资源分析、风电场设计、风电场建设、设备采购、以及风电场建成后的长期运维服务和资产管理工作等。
由于金风科技对上述工作都进行了必要的准备，使其参与国际市场的能力不断提高，已经具备了与国外整机商同台竞技的实力。
一个颇有意义的例证是其巴基斯坦TGF风电场项目。据项目负责人介绍，该风电场所在地区常年酷热，每年6月的气温会超过45℃。为了让机组适应这种天气，研发团队多次赴新疆吐鲁番地区最热的项目之一——托克逊项目，收集已有机组在高温下出现的问题，并进行了系统的高温适应性设计，在技术充分论证的基础上，对设计的产品反复进行模拟高温环流测试，最终研发出真正意义上的高温型机组。
2014年11月24日，33台1.5MW机组一次性通过当地168小时试运行，打破了相邻风电场4个月至8个月通过试运行的纪录。截至2015年7月16日，单日最高发电量达102.45万千瓦时，日发电时间超过20小时，发电量总计9270万千瓦时。运行中，机组经受住了45度高温的考验，而周边风电场的国外品牌机组40度时就已经停转了。
快进：国际化战略引领
金风科技之所以能够顺利地开展国际业务，并将此项业务不断做大做强，在王海波看来，与该公司对于国际化工作开展的战略指导思想有关，即“五个国际化”。
“我们成立国际业务部的时候，就提了五个国际化。分别是技术国际化、人才国际化、管理国际化、市场国际化和资本国际化。”王海波解释。
首先是技术的国际化。金风科技早在2004年便与德国Vensys公司开展了直驱永磁兆瓦级机组的联合设计。带来更为深远影响的事件则是，2008年1月该公司斥资4亿多元人民币收购了Vensys公司的70%股权，标志着金风科技成为真正具备完全自主研发设计能力，和完整自主知识产权的风电设备制造商。业内分析人士认为，Vensys公司的加入，让金风科技的科研体系更趋完善，它可以有效整合德国、北京、新疆三地研发中心的技术、人才、资源，从而为整个公司的国际化奠定了坚实的基础。同时，直驱永磁技术的掌握对于金风科技顺利进入国际市场，也起到了重要作用。
其次是人才的国际化。金风科技目前有上百名外籍员工，其中有不少人来自全球知名企业。这些人员中，既有技术和销售人才，也有经验丰富的管理人员，后者构成了管理国际化的基石。多位外籍员工表示，金风科技的开放和透明、员工职业发展环境、员工权益保障制度，以及不同文化的融合氛围，是吸引其加入的核心要素。另外，金风科技在国外建立的子公司，也基本都采用了人员的属地化管理。在组建团队之初，就从当地寻找在风电行业或者投融资方面有影响力的人才，包括高管、销售和运维人员等。美国和澳大利亚的分公司，人员属地化程度达到90%以上。
“个别岗位，比如对金风机组还不太熟悉的当地运维人员，我们从国内派人过去，以带班的方式跟外国人一起，但这基本上也是属地化管理，领导他们的是分公司的CEO。”潘彦田强调。
再次是管理的国际化。相对人才的国际化来说，管理的国际化可能更隐性一些，因为其涉及到公司文化。由于国外不存在官本位思想，文化是非二元的，但决策的大脑在中国，这其实是一帮中国人的国际化。
“这好比一个美国的项目，有着复杂的税收结构，让中国领导们来理解，是等他理解完了再做，还是先做后再让他理解？这就涉及到体制问题。”王海波举例说明：“金风本身的文化和管理理念比较适合于国际化。”
王海波所指的文化和管理理念，是指金风科技在做海外投资时，公司董事会和高管在一定范围内是不深度参与的。这体现了这家公司的信赖文化，以及对风险的理解，更关键的是团队的国际化水平和国际项目经验。毕竟找专业的人干专业的事，风险自然就会降下去。
此外是市场的国际化。经过不断地布局，金风科技的市场国际化也已初具规模。在2006年成立德国金风风能有限责任公司的基础上，其还在美国、澳大利亚、南非等地设立了子公司。成立这些公司的目的，不是简单地在当地销售产品，而是从研发、制造、供应链等方面打造本土化产业价值链。
最后是资本的国际化。2010年10月8日，经香港联交所核准，金风发行的395294000股H股在香港联交所挂牌并上市交易。金风此次公开发行H股，香港公开发售录得约41.19倍超额认购，每股发售股份定价为每股17.98港元，所得款项净额约为80亿港元。随着H股的成功上市，金风科技实现了资本国际化的目标，进军国际市场也有了更加雄厚的资本实力。
除通过在股票市场进行融资外，谋求属地银行融资以及与当地开发商共同开发也成为金风科技的目标之一。目前，随着海外市场认可度的不断提升，金风科技海外业务模式也发生了一定的转变。
“2010年至2012年金风国际的投资和销售比例起码是8比2，2015年上半年应该彻底反过来了。”潘彦田说，“但是投资业务模式不能丢，因为它有一个资产平衡和现金流的问题，一旦销售降低，还能确保有稳定的发电收入，所以还是想在国际市场上持有资产。”
一位研究企业国际化战略的人士分析，将国际化细分为五个考量维度，有助于企业找准发展的着力点。招聘外籍员工，在港股上市，则可以让企业在国际化初期快速获取所需的人才和资本。但这是国际化的第一步，随着业务活动的深入，能否深入理解所在地的文化，充分利用当地资源，将成为国际化成功与否的关键。
“发展过程中，我们也在有意识地对前期五个国际化的一些策略进行了调整，并逐渐走上属地化的轨道，这也算是对我们国际化战略的一个升级。”潘彦田表示。
未来几年，我国政府将大力推进“一带一路”建设，由于金风科技在此之前便已经在海外市场获得了不俗的销售业绩，并具备属地化的资产管理、运维服务能力，已成为风电整机企业参与“一带一路”战略的排头兵。
“中亚、东欧等国家蕴藏着丰富的风资源，其在清洁能源开发利用等方面发展潜力巨大，且上述区域国家同中国的政治、经济发展方向融合度较高，因此，我们有意在这些国家进行风电项目投资，目前已积极开展同‘一带一路’机构及基金的洽谈、合作。”潘彦田说。
