国电电力发展股份有限公司认真落实集团公司“双提升”工作部署和要求，在推进火电、煤炭工作“双提升”的同时，全面开展新能源“双提升”工作，从安全生产、前期、工程、人力资源、财务管理等方面着手，对“双提升”工作进行再部署，多措并举，扎实推进，努力提高新能源的管控和效益水平。
一、全面深化新能源对标管理，加强关键指标管控
全力抓好对标工作的组织落实。组织编制《国电电力新能源企业运营指标及评价导则》，完善“新能源企业对标管理工作方案”，深入实施三年对标滚动规划，按照“区域先进、集团先进、行业先进、行业标杆”四个台阶逐级提升。对标体系按照国电电力、区域公司、场站、单机分为四级，国电电力新能源选择龙源集团进行对标，省区新能源公司选择龙源集团相关新能源公司进行对标，场站选择同区域条件相近的先进场站进行对标，单机在场站内部进行对标;对标指标按照安全、能耗、可靠性、经营、工程建设等分为7 大类14 个关键指标，主要包括单位千瓦造价、弃风率、故障损失率、单机功率特性一致性系数、单位千瓦固定成本校核值等。对标工作坚持问题导向，认真查找各企业、场站、单机在指标方面存在的短板和问题，明确提升目标，细化落实措施，将对标指标和整改措施落实到岗、到人，以指标带管理，全力提升指标水平。通过扎实的对标工作，各项指标同比有效提升，2014 年上半年公司风电利用小时完成1016 小时，13 个区域公司中有9 个高于省平均水平;弃风率完成10.25%，同比降低5.24%，比集团公司平均值低0.23%;度电利润完成160 元/千千瓦时，比集团公司平均值高6 元/千千瓦时。
二、提升生产管理水平，强化市场营销工作
强化安全管理遥加强“两个体系”建设，按照区域公司、场站、班组三个层级，关键岗位人员配置到位，职责明确，责任落实，强化现场事前、事中特别是关键环节的监管。建立健全覆盖全员、全过程、全方位的责任体系，责任层层分解到岗位，形成完整的保障体系。严格落实外包项目主体责任，加强对风机维保单位及委托运营单位的管理，杜绝以包代管现象的发生。强化班组建设，以红线意识大讨论活动为契机，各基层单位领导人员带头进班组，掌握并解决好班组工作中的难点、热点问题。
加强运营管理遥强化运行监督，管理细化到单机。借助远程集中监控系统、数字化集中管控系统等信息化工具的辅助，加强对各个层级指标的统计分析，最终将管理落到基础的单机上，实现新能源生产管理的四级管控(公司、基层企业、场站、单机)。加强机组检修管理，提升设备运行可靠性。修订完善检修规程、作业指导书，开展设备自主检修的标准化作业;完善大部件更换应急抢修预案，联合风机厂家建立备品备件区域库和风场库，实现一般缺陷当天处理，大部件故障五天消除。加强科技创新工作。通过对切入风速、额定风速差异率及合格率等指标分析，优化风机状态参数，研究加大风机叶片扫风面积、塔筒加高等新课题，提高风能利用率。
强化智慧营销遥对外建立区域公司对口电网公司，生产层对口调度中心，场站长对口调度员的分层分级营销体系;对内建立健全营销奖惩机制，确保基础电量有保证，限电电量有降低，交易电量有份额。公司每年拿出不低于职工薪酬总额的3.5%用于“争电量”竞赛活动奖励。加强重点区域营销工作，针对和风公司限电严重问题，从公司层面成立和风公司管理提升综合治理工作组和五个专业小组，帮助指导做好争电量、增效益工作，取得较好成效。今年上半年，和风公司弃风率完成14.55%，同比降低13.52%。
三、努力控降成本费用，加强人力资源工作
多措并举降低成本遥加强成本费用管控。拿出不低于工资总额的2.3%大力开展“降费用”竞赛活动，按月排序通报各单位费用减降成效，确保可控费用同比有效降低;充分运用资金管控系统，增强事前、事中管理，严禁超计划融资;强化电费回收力度，对应收账款余额环比显着升高情况进行通报，对一年以上应收或预付等账款未能进行及时回收的单位，进行考核。加大资金管理创新力度，发挥国电电力整体资金管理“类结算中心”的作用，加大低成本资金引进力度，推进统借统还，降低资金成本。
激发员工队伍活力遥启动三项制度改革，创新干部人才的选拔任用、培养教育、使用管理和考核评价机制，加强对基层单位中层干部管理的监督指导。完善基层单位“四定”标准，规范企业组织机构和岗位设置，引导基层单位合理配置人员。收入分配向企业内部关键岗位、生产一线倾斜，有效吸引、留住和激励骨干人才;强化工资分配与绩效管理的深度融合，实现收入能升能降。
四、科学规划和建设，促进风电产业发展
科学发展风电遥一是提高发展质量，确保每个项目都能成为新的盈利增长点。严格按照集团公司立项、投资及开工决策的要求，做好项目的内部审查和把关，优质项目快速推进，稍差的项目进行优化，不具备开发条件的项目及时销或处置。二是拓展资源储备，持续优化产业布局。
按照集团公司产业和区域规划的总体思路，完善公司风电规划，加强在空白区域的前期工作力量，确保国电电力实现每年核准120 万千瓦，投产80 万千瓦，结转100 万千瓦的发展目标。三是加强政策研究，抓住电价调整窗口期，加强与各地政府沟通，加快推进进入国家核准计划的项目前期工作，确保在电价调整前尽可能多的核准项目，增加优质项目储备。
提高建设质量遥一是狠抓工程造价。
注重项目的投资管控，做实设计优化工作，严把初设收口和执行概算关。加强工程建设中重大设计变更的监督管理，做好工程结算的审核工作，对分项超概项目进行重点分析，对总体超概项目严肃考核，单位千瓦工程造价2015 年要做到低于全国三同(同规模、同时期、同类型)场站平均水平，2016 年底达到相同场站先进水平。二是认真落实外部条件、科学安排建设工期。对项目电网接入、负荷消纳、征林征地、拆迁补偿等外部建设条件进行梳理，坚决杜绝条件不落实的项目开工建设。针对地域气候差异，合理安排项目建设时序，充分利用好建设黄金期，实现滚动发展。三是贯彻集团工程建设“四高”要求，进一步提高工程建设质量。强化工程建设管理人员的管理水平，实施精细化、专业化、标准化、数字化管理，所有项目必须达标投产，并当年盈利。
