有这样一群青年，扎根风场、远离家乡，无悔地用青春照亮美丽中国的梦想;
有这样一支团队，上山下海、追风逐日，奋勇地开辟出华能清洁能源的发展道路;
有这样一个企业，蓬勃向上、突破前行，坚定地掣起转型升级主力军的大旗;
它就是华能新能源，华能集团公司旗下最年轻的上市企业，华能集团公司发展新能源业务的最终唯一整合平台。肩负着华能集团公司风电发展主力军的历史重任。
2013 年，华能新能源累计完成管理口径发电量116.43 亿千瓦时，同比增幅30% 以上;合并营业收入、合并利润均创历史新高;风电和光伏发电项目投产103.65 万千瓦，截至2013年底公司管理装机容量达671.88万千瓦，稳居国内新能源企业前列。
然而，耀眼的成绩并非唾手可得，华能新能源在发展前行的道路上也并不总是一帆风顺。
自2011 年起，由于“三北”地区电网外送通道的建设严重滞后，风电设备利用小时数急转直下。与此同时，受国际碳市场价格影响，作为重要利润来源的CDM 收入也随之严重缩水。风电行业的盈利水平较发展初期出现了较大幅度的下滑，华能新能源的股票价格受外部环境影响也下跌至了历史最低点。
面对行业形势的剧烈变化，2012年11 月6 日，集团公司专门召开了风电专业后评估专题会专题会议，研究和部署风电产业的发展方向，进一步明确了加快电源结构调整、积极发展低碳清洁能源的战略目标，并强调风电产业要从单纯的规模扩张转变为注重有效、有度、有序发展。
与国内火电企业管理历经百余年的锤炼已趋于成熟不同，风电企业的管理规律和模式都是尚未开垦的荒原。如何在华能先进理念和成熟经验的基础上，探索符合风电特点的管理模式，成了摆在华能新能源面前的一道难题。
强经营——宝剑锋从磨砺出
针对存量资产分布于东北限电区域的比例较高、早期风机设备质量欠佳等问题，华能新能源不等不靠,紧紧抓住“效益领先”的核心目标，从开源和节流两个重点想办法、谋策略，形成了一整套符合风电产业规律的机制方法。
风电成本结构中的折旧费用、财务费用等固定成本占比达90% 以上，受到营业杠杆的影响，电量的增长能够带来更高比例的利润提升，因此开源对于促进效益领先至关重要。华能新能源牢牢把握加大营销力度和强化设备治理两条主线，努力抢发、争发电量。2013 年，全年发电量同比增长32.7%，公司所属13 个区域中12 个区域对标排名保持领先。
营销管理方面，抓好内部计划和外部对标两把尺子。一方面，华能新能源本部科学制定分解年度和月度电量计划，鼓励申领激励电量;项目公司以此为基础在大风季制定日计划、小风季制定周计划，并将考核任务落实到人。另一方面，公司本部推行月对标，项目公司推行周对标、日对标，通过对标周期的细化促进营销工作的动态完善。
营销措施方面，除了加强与电网公司的沟通协调之外，华能新能源还努力推行技术营销、政策营销。技术营销策略中，密切追踪各区域电网的要求规范，超前开展涉网改造、建立技术优势，通过投运AGC(自动发电量控制)系统、风功率预测系统、建立友好型风场等措施得到电网调度政策的大幅倾斜;政策营销策略中，聚焦东北限电地区的短板，紧抓国家对风电政策的鼓励政策，积极参与东北富余风电送华北交易、开创全国首例发电权风火交易、试点开展大用户直供。2013 年，华能新能源限电量同比降低4.82 亿千瓦时;限电比例同比下降7.01 个百分点。
在大力开展营销工作的同时，华能新能源针对早期投产风机容量占比大、设备故障率高的特点，重点加强设备管理和技改整治力度。针对普遍故障率较高的风机大部件开展公司系统内的全面整改;对出力不佳的风机开展针对性的功率曲线优化提升。通过大规模地开展设备治理，2013 年，在华能新能源当量容量增加20% 的情况下，风电机组故障率同比下降40%，减少电量损失超过1 亿千瓦时。
在努力开源的基础上，华能新能源针对风电企业财务费用在总成本中占比较大的特点，建立了覆盖全面的月度资金预算与集中结算审批管理体系，充分发挥总部集中融资的优势，严控资金无效沉淀。同时通过发行债券、股票增发、融资租赁等多渠道融资控制资金成本。2013 年，全年平均融资成本同比下降0.56 个百分点，节约财务成本1.7 亿元。
精管理——规范化水平迈上新台阶
针对管理基础薄弱的实际情况，华能新能源着力加强制度建设，自2012 年2 月至今，新制订、修订制度100 多个，制度体系进一步健全，业务流程进一步规范优化。建立了全面预算管理体系，强化预算执行过程的监控，预算执行率进一步提升;尝试并建立月度经济活动分析制度，提升经济活动分析的深度，切实提高对生产经营工作的指导作用;加强商务规范化和标准化管理，进一步完善操作流程，采取打捆招标模式，提高设备商和施工队伍的质量，有效降低工程造价;逐渐完善薪酬激励机制，修订工资总额分配办法，全面推行企业负责人年薪制，加大前期、基建和营销单项奖励力度，开展艰苦地区补贴和地区差异补贴的试点工作。
华能新能源积极与同行业领先企业对标，开展“创一流”和管理提升，明确了创建具有国际竞争力世界一流华能新能源的总体目标;结合实际，提出19项专项管理提升方案，解决突出问题和薄弱环节，扎实开展专项提升，将管理提升活动覆盖到公司管理的各个领域，带动公司管理水平的全面提升。
针对科技创新能力不足的现状，在集团公司的支持下，成立华能风电研发中心，制定风电技术研发中长期规划，积极开展风电实验室建设，加大投入力度和技术攻关力度;完成微观选址的课题，积极开展海上风电、分散式风电、风电场优化运行技术研究;初步建立科技创新管理体系。
重培养——采擢荐进塑精兵
与风电行业的一日千里所相生相伴的是近年来风电管理和技术人才的严重匮乏。华能新能源作为集团公司风电发展的主力军，培养一大批作风过硬、技术精湛的风电管理和技术人才重任在肩、责无旁贷。
在生产技能人才方面，2013年，华能新能源共组织5 次生产技术技能培训，受训超过200 人次。在全国首届风电技能大赛中，华能新能源派出的11 名选手共获得了2 个集体奖、8 个个人奖的好成绩。
在组织机构建设方面，华能风电技术研发中心落户华能新能源;公司本部增设股权管理部;在广西、四川、贵州、山西、浙江等战略重点区域新设立10 家单位，与风电主力军地位相适应的组织架构初形成;本部7 个业务部门，试点定岗定编、按岗定员、分科室管理。
在干部队伍建设方面，2013 年，华能新能源系统交流干部60 余人开展挂职锻炼试点工作，选拔录用64名华能系统内员工进入公司开展工作，一方面将火电成熟管理经验移植入风电企业，另一方面建立起了深厚的风电企业管理干部梯队。
在经营管理人才方面，华能新能源自2012 届毕业生入职起即开始探索建立完善的职业能力培训体系，通过在公司本部、基层火电厂、基层风电场和火电管理兄弟单位的全面实习锻炼，使本部新员工快速深入理解电力行业规律和风电企业特点。
作为电力行业的后来者，风电任重道远、光伏方兴未艾，年轻的华能新能源也在激变和奋斗中塑造着属于自己的青春故事和成长记忆。作为集团公司转型升级的主力军，“贡献清洁能源、共创美好世界”是华能新能源的郑重承诺。
拓荒涉峻何足畏，无限“风光”在险峰。
