在竞争日趋激烈的中国风电市场中，西门子—歌美飒走出低谷，业绩攀升。究其发展轨迹不难发现，无论身处何种境地，这家外资品牌公司总是将质量放在首位，选择用产品打开更多市场的大门。
正如西门子—歌美飒亚太区总裁安然（Alvaro Bilbao）所说，“对于我们而言，中国是一个非常重要的市场。坚持在这个全球最大、竞争最激烈的风电市场中争取订单，将会给公司的发展带来巨大能量。”
因为看好，所以坚守。即使是在这个市场处于低谷期，外资品牌纷纷撤离之际，这家西班牙风电机组制造企业也选择了留下来，因为它坚信，“市场情况会告诉人们真相，那就是西门子—歌美飒是值得被客户信赖的。”
在中国风电发展过程中，不少企业将质量与价格的关系当成单选题来做，一味追求低价，“劣币驱逐良币”的现象时有发生。而西门子—歌美飒却给出了多选的答案，在保质的同时，努力降低成本。
逻辑很简单，低价只能是一时的。市场发展初期，这种方式可以帮助企业获得一定的装机份额，但仅仅是昙花一现。一旦市场成熟，面对激烈的竞争，质量才是企业永葆竞争力的唯一动能。
为此，西门子—歌美飒在制造环节建立了严格的质量管控体系，并运用丰富的经验和强大的技术实力不断完善与创新运维管理手段、模式，致力于为客户提供高性价比的产品和服务。
1制造：
要严控制造过程，也要产业链合作
2006 年，中国风电市场尚处于爆发的“前夜”，彼时还没有与西门子合并的歌美飒就以战略性眼光选择在天津建设其位于中国境内的第一个制造基地。并陆续建成三期，分别生产机舱、发电机以及控制系统和变频器。
十多年来，该基地累计交付5026 台机组，额定容量达到745.7 万千瓦，成为这家外资企业巩固、提升在中国市场的地位，优化、调整全球业务布局的重要平台。同时，它也是该公司面向全球的一张“名片”和高质量的代名词。而在这背后，一条覆盖制造全过程的高效、严格的质量管控体系悄然成型，确保了每台机组始终“品质如一”。
严控过程，实现自我飞跃发展
众所周知，整机制造牵涉到众多环节，任何一个细小偏差都会在生产线上被不断叠加、放大，最终演变成机组在投运后的“致命伤”。
“一些部件即使存在缺陷，可能投运后几年才会被发现。”西门子—歌美飒亚太区运营总监郭鹏提醒。
以发电机为例。这个大部件目前仍难以实现机械化生产，要保证质量，操作人员必须具备非常高的技能。因为即使经过测试，一些缺陷也不会暴露出来。并且部分生产环节是不可逆的，比如装配好的定转子会被浸上绝缘漆，此后就无法再拆除重新装配。
即便条件如此苛刻，西门子—歌美飒的全球监测数据却显示，其发电机的故障率相当低。过去十年中，只发生过个别案例。
在郭鹏看来，秘诀就隐藏在过程控制上。
在集团层面，该公司建立了ISO 质量控制体系，由莱茵集团负责审核。天津的所有制造车间自然也要遵循这套体系。
与此同时，该基地还实施了一套更加严密的质量管控体系。
据了解，这是共分为3 级的质量和生产安全责任制。最低一层为质检。每件产品在进入下一个环节之前都会进行质检，查验上一步的质量。
部门主管和经理级管理人员则按照一定频次，进行不定期抽检，以清单形式列出检查结果，这是第二道质量关。
第三级则由质量管控团队高管、最高管理层负责，抽检部分产品，查看记录是否完备。检查人员还会选择其中部分机组设备，全程参与监督终检过程。
郭鹏告诉记者，这套体系的精髓在于全员参与、随机性、层层验证。通过发动各级员工的力量，借助“群众的眼睛”，可以更容易发现存在于细节中的问题。而且第二级和第三级都是随机检查，并不会提前通知。此外，逐层抽检还能够很好地验证前一级的做法是否有效。
“在此基础上，我们每周都专门开会回顾亚太地区的运营质量情况，主要是根据一周内发生的所有质量问题，再结合顾客的反馈进行分析，从而推动制造工艺和流程的改进。”他补充道，“每个月，集团CEO 也会亲自组织召开亚太地区的质量会议。”
天津基地还将一些经典的管理手段引入其中，比如精益管理模式。通过运用价值流图等工具，不断定义出需要改进的地方，逐步优化生产过程。
一名工业工程师告诉记者，每项改进的效果看似不大，但是一点一滴积累起来，将会大幅提高生产效率。从2013 年开始，单件产品所用的平均工时每年都同比下降30% 以上。
而这最终转化为了制造成本的下降。由此，西门子—歌美飒解决了一个很多制造企业面对的难题，即如何在提高质量的同时，不断降低产品的成本。
“歌美飒刚进入中国时，主打的是产品质量。同时，降低价格也是我们的追求。但如果为了降本而牺牲质量，那是本末倒置的做法。”郭鹏强调，“现在，通过各种措施，我们的产品价格也降到了国内一线企业的水平，具有绝对竞争力。可以说，我们的产品拥有豪华的品质，却是中档的价位。”
正是这种高性价比，再加上长期积累的口碑，西门子—歌美飒的机组正在征服越来越多客户的挑剔眼光。天津基地机组交付量的逐年增加就是佐证。
记者拿到的数据显示，2016 年，该基地共生产了120 万千瓦的机组。预计到2018 年，这一数字将会达到200 万千瓦。除了满足中国市场，这些产品还远销亚太、北美、南美、大洋洲等地区。
郭鹏认为，天津基地实际上已经成为西门子—歌美飒开拓亚太乃至全球风电市场的一个“桥头堡”，在集团的全球业务布局中扮演着至关重要的角色。
“天津基地的产量已经占到集团全球业务量的1/3 左右，在地位上与西班牙基地同等重要，新产品落地的速度也是同步的。”他表示，“它也成为我们向客户展示的一个窗口，有利于业务的开拓。同时，通过建立这个基地，我们培育出了一条非常成熟的供应体系，使实施扎根中国，覆盖亚太、欧美的发展策略成为可能。”
通力合作，与供应商共同成长
构建完善的供应链是现代工业体系的重要特征之一，这也意味着生产已经不再局限于一家企业，甚至一地或者一国之内，在全球范围内整合资源成为制造业的通行做法。这就带来了一个问题，如何才能选择好供应商，并高效管理这些分布于不同地区的企业，最终实现互利共赢，共同成长？
记者了解到，西门子—歌美飒从源头抓起，建立了严格的供应商遴选机制，从整体实力、过往业绩、研发情况等各个方面进行综合考察。
“这套体系要求十分高，所以我们的供应商一直还是以国际着名品牌为主。但近些年来，我们也开始有意与国内有实力的企业加强合作。”郭鹏说，“我经常对有合作意愿的企业负责人说，我们的大门永远向他们敞开，但能不能进入这个体系中，关键还要靠他们自己。”
对于入选的供应商，西门子—歌美飒组建了专门的管控团队，负责日常管理。此外，该公司还聘请了第三方专业机构对供应商生产的大型铸件、结构件等进行包括无损探伤在内的多项质量检测。这些都是随机进行的，并由供应商管控团队的人员全程监督。
在实行严格管理的同时，西门子—歌美飒也一直努力帮扶合作对象。
郭鹏告诉记者，培养一个成熟的供应商非常不容易，往往需要两三年的时间。在合作的前期，西门子—歌美飒会十分谨慎，通常是直接提供图纸，由驻场技术人员指导对方加工生产。在此过程中，双方共同分析问题的根源，并提出软硬件方面的升级措施。
当然，一些供应商偶尔也会“掉链子”。对此，西门子—歌美飒则是以包容的心态帮助其改正。2015 年，一家供应商生产的铸件在出口印度后被曝出质量问题。事发后，西门子—歌美飒并没有立即取消涉事企业的供应商资质，而是帮助其深入分析原因，并共同制定了有针对性的质量提升计划。今年，这家公司还被评为了最佳供应商。
透明是合作的基石，西门子—歌美飒深知这一点。“我们在谈判时会坚持原则，所有东西都是拿到桌面上谈，但一旦谈好了，就严格按照合同执行。很多技术，我们也会与供应商分享，而不是藏着掖着。”郭鹏表示。
合作带来的益处是显而易见的。比如，通过与供应商协作提升机组性能，并将成本传导到供应链上，西门子—歌美飒已经将质保期从2 年延长到了5 年。
这种真诚合作、踏踏实实做事的氛围，也促使供应商更有意愿提升自己。由此成就了一批优秀的本土供应商，他们不仅成为所在行业的佼佼者，还将产品出口到了全球。
按照郭鹏的理解，这也是外资企业对中国制造业的一个重要贡献。“一个国家的发展离不开实体经济的支撑，但是现在能够踏踏实实做事的人太少了。制造业的生存环境尤其恶劣，一些供应商真的很努力，但是没有扶持，就很难发展。我们通过代理加工等合作方式，让这些供应商有机会接触到国际品牌的制造要求和需求，大幅提升了他们的制造水平。让我们感到欣慰的是，通过这些年的合作，在我们的供应体系中涌现了很多本土供应商，产品质量越来越好。”
2运维：
经验和技术，一个都不能少
如何评判一家风电企业的运维实力？简单来说，就是经验和技术两个维度。
西门子—歌美飒有着超过20 年的风电机组研发、制造经验，为分布于70 多个国家和地区的超过5200 万千瓦项目提供了长期运维服务，效果也是有目共睹的。公开资料显示，这家企业的机组曾在福建大蚶山风电场（年平均风速8 米/ 秒）创造过年等效利用小时数高达4400 小时的佳绩，并且进入中国以来，其运维中基本没有发生过严重事故，甚至连续多年未出现任何小的损伤。
这一切得益于西门子—歌美飒凭借丰富实践经验和大量技术创新所构建的多元与高效运维服务模式。
运用经验不断优化管理模式
统计显示，截至今年6 月，西门子—歌美飒在中国运维着装机容量接近100 万千瓦的机组。这一规模在中国并不显得十分突出。然而，该公司在全球运维的机组装机量超过5200万千瓦，早已形成了一套完善的工作管理模式，并且具有高度灵活性。
据悉，这套体系主要由现场工作和后方支持两方面构成。前者包括完成定检消缺等日常工作，管理运行数据和配件库存，负责与客户进行信息交换等。后者则是通过专门设立的部门, 为现场工作提供技术支持。技术团队无法解决时，会寻求总部支持。
记者注意到，在这体系中，有相当一部分工作是由分包商完成。
“这实际上是欧洲风电运维的传统做法。比如一个5 万千瓦项目，我们通常配备4 个技术工程师，他们可能都来自分包商。在10万千瓦的风电场中，我们会安排一名自己的员工作为主管，负责日常工作。”西门子—歌美飒亚太区服务总监马优介绍道，“当然，如果业主有要求，我们也会增加自己员工的数量。”
这种做法的优势在于，可以根据市场变化，更加机动地调整人员配置。
然而，灵活的代价是管理难度的增加。对此，这家公司也有自己的一套应对办法。
马优告诉记者，西门子—歌美飒会对分包商的员工进行统一培训。这些人在做现场工作时，需要严格遵守前者制定的流程。相关质量管理团队会定期到现场进行考核，如果运维情况与标准存在出入，就向对方发出偏差表，要求其在限定的时间内做出整改。
并且每次操作完成后，包括机组属性、故障类型、处理过程和结果等在内的信息都会被录入专门的系统中。这样做，既可以使各项工作在后期具有可追溯性，也能够让分析人员从中总结出共性经验，进一步优化流程。
安全则是西门子—歌美飒加强现场管理工作中的另一个重点。“我们将安全放在第一位。无论是自己的员工，还是分包商，都必须按照统一的欧洲标准进行安全和风险管控。”他强调。
为此，该公司采取了多项措施。比如，定期培训考核，持证上岗，这是最基本的保障。此外，各项活动的操作流程和安全要求被分门别类印刷成册，由员工随身携带。质检人员也会兼做一部分安全工作，每月对风电场排查安全隐患。员工年终奖的很大一部分更是直接与安全管理直接挂钩。
除了人员管理，备件周转速度也是影响运维效率和成本高低的重要因素之一。
记者了解到，在全球范围内，西门子—歌美飒建立了基于SAP 系统的备件管理平台，可以在各国之间实现无缝对接。
在中国，该公司则在天津基地建立了一个备件中心库，在一些比较有发展潜力、或是歌美飒机组装机容量超过50 万千瓦的地区，建有二级库。项目现场也会存放少量备件。三者之间通过软件系统相连。通过填写工单，现场运维中每使用一个备件，系统会自动扣除，并定期从二级库中调取。而当二级库中某种备件的库存值低于预设要求时，系统则会自动向中心库发送补货请求，从而使二级库的备件库存保持在合理水平。
每年，西门子—歌美飒还会基于对上一年使用情况的分析，调整各类备件的备货量。
应该说，这套管理体系经过多年的实践打磨，已经较为完善、高效。而西门子和歌美飒的强强联手，则有望让该系统迎来新一轮升级。“我们和西门子原来都有十分优秀和成熟的运维管理体系，但细节上毕竟存在一些差异。合并后，我们将对两者取长补短，使新体系更加严密，实现运维管理无死角。”马优表示。
依托技术逐步创新服务方式
对于运维而言，拼“人海战术”的时代早已一去不复返，无人值班、少人值守成大势所趋。这一过程中，技术创新在提升运维效率，丰富服务方式方面发挥出越来越重要的作用。
一个明显的例子是，借助大数据分析技术，运维正在从事后向预防性转变。西门子—歌美飒也对此进行了有益探索。
据了解，该公司多年前就研发出振动预测系统。目前，其预测精度已经超过80%。
在该系统中，研发人员基于机组各个核心部件的正常运行参数建立了模型。机组投运后，传感器在固定时间间隔内收集到的运行数据会被汇总到系统中，并与这个标准模型进行对比，从而预测某个部位的状态是否正常。
2015 年，西门子—歌美飒还收购了一家专门做火车预防性维护的软件公司，希望借助它的专业技术实力，进一步提高系统的预测准确度。
马优预测，“再过几年，我们完全可以做到远程分析问题，真正有需要时再派人过去。这也是我们积极开发高准确性预防性维护系统的主要原因之一。”
除了软件系统，西门子—歌美飒还不断创新运维硬件工具。
据马优透露，该公司目前正在开发用小型吊车更换大部件的工具系统，即将特殊设计的小型吊车安装在机舱上，通过它来更换叶片、发电机等大部件。
“这种创新设计可以大幅节省运维成本，因为即使在路况较好的地区，用大型吊车进行大修，费用动辄就是二三十万元。在一些山区，尤其是小岛上，仅吊车的运费就会超过百万元。”他表示，“这套工具明年将会落地，我们先自己使用，如果客户有需求，我们也可以向他们提供这项服务。”
技改则是更能考验企业综合实力的一项服务。尤其是从全球范围来看，随着一些早期机型投运超过十年，这一市场需求已经显现。西门子—歌美飒也在涉足相关业务，相继推出了一些解决方案。
EnergyThrust 技术服务就是其中之一。它主要是通过技术手段改造一些项目，使发电量可以增加5% 左右。
相关技术负责人告诉记者，该产品具有以下优势：首先，此项技术改造，已经由第三方认证，保证对机组的长期稳定运行没有不良影响。其次，会通过测算，向客户承诺一个最低增发目标。因此，这项服务可以为客户带来更多的效益。
此外，西门子—歌美飒还针对早期的老机型推出了Life Extension 技改方案。“这项服务旨在通过深入的研究及不间断的监视机组机械部件的疲劳状态，再运用适当的技术改造及更新的维护方案，在控制维护成本的前提下，延长老旧机组的运行寿命，从而提高或者恢复这些项目的整体盈利能力。”马优解释道。
从实施的情况来看，效果还是不错的，一个有趣的案例可以说明这一点。
美国一个业主开发的项目用了某品牌的早期机组，长时间运行后，发电效率十分低，项目亏损严重。西门子—歌美飒收购该风电场后，对机组进行技术改造，不仅重新实现盈利，收益还直接翻番。后来，这个项目又被卖给了原来的业主。
也正是基于对技改效果的自信，这家企业大胆创新商业模式，对希望通过技改提升项目盈利能力的业主并不要求一次性付款，而是采用额外发电量分成的方式，减少了业主的资金负担。
“对于业主来说，这其实就相当于一个财务产品，而且它的风险成本很低。”马优补充道，“当然，这部分业务当下主要针对的是国外项目。在中国，老旧风电机组很少，可能还需要10 年才能形成一定的市场需求。”